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Man merkt Alexander Brenninkmeijer (47) nicht an, wie viel Hartnäckigkeit in ihm steckt. Der schlaksige, elegant gekleidete Modedesigner, der mit seinen Kollektionen regelmäßig durch Europas Städte tourt, wirkt wie einer, der Kompromisse macht und sich anpasst. Kaum zu glauben, dass ausgerechnet dieser verbindliche Typ den Mumm hat, sich mit einer der reichsten Familien der Welt anzulegen.

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Und doch kämpft Alexander im Verborgenen gegen ebenjenen Clan, dessen Nachnamen er trägt: die Brenninkmeijers, Eigentümer der Bekleidungskette C&A, Besitzer Aberhunderter Immobilien in besten Innenstadtlagen und Herrscher über milliardenschwere Firmenbeteiligungen in den verschiedensten Branchen. Eine global verankerte Sippe, die Abweichler aus den eigenen Reihen rigoros abstraft.

Die Unnachgiebigkeit seiner Verwandtschaft hat Alexander bereits vor Jahren am eigenen Leib erfahren, als er auf die Idee kam, seine Anzüge und Kleider unter dem Namen “Clemens en August” zu vertreiben – den Vornamen der beiden C&A-Gründer. Mitglieder der Großfamilie setzten ihn brutal unter Druck, er wurde mit teuren Gerichtsverfahren in der Schweiz und in Großbritannien überzogen. Nur mit Mühe gelang es Alexander, seine Firma vor dem Untergang zu bewahren.

Der Streit um die Marke ist mittlerweile beigelegt; Alexander obsiegte über seine Widersacher. Umso bemerkenswerter ist, dass der Renegat aus München weiter aufbegehrt: Die Brenninkmeijers, so fordert er in einer Klage gegen die Gesellschafter des Konzerns vor dem Kantonsgericht im schweizerischen Zug, sollen eine Schiedsstelle einrichten, die in Konfliktfällen als unabhängige Instanz agiert. Für den Clan, in dem Streitigkeiten bislang von einigen wenigen Strippenziehern entschieden werden, käme das einer Revolution gleich.

Die bizarren Rituale im Brenninkmeijer-Clan

Bis in die sechste Generation hinein ist es den Brenninkmeijers gelungen, ihr Erbe zu bewahren. Doch der Preis für die Geschlossenheit ist hoch. Die überwiegende Mehrheit der rund 1800 Köpfe umfassenden Dynastie hat nichts zu melden. Der Zugriff auf das Familienvermögen ist ihnen verwehrt, die Anteile an dem weitverzweigten Reich verteilen die Gesellschafter nach Gutdünken.

Alle Familienmitglieder müssen sich einem völlig intransparenten Regelwerk und der Herrschaft von ein paar Dutzend Partnern beugen: Die bestimmen, wer welchen Posten in der Unternehmensgruppe bekommt. Und wenn sich einer der Ihren scheiden lässt, haben sie sogar die Macht, ihn aus der Firma zu werfen – und ihm seine Beteiligung am Konzern zu entziehen.

Derart archaische Sitten, die ständige Gängelung bis hin zur Bevormundung, will eine wachsende Zahl von Brenninkmeijers nicht mehr hinnehmen. Es gärt gewaltig in der konservativen Sippe. Einige ziehen vor die Gerichte, andere äußern ihren Unmut bislang nur im vertrauten Kreis. Sie verlangen mehr Mitsprache und wollen, dass die unter Verschluss gehaltenen Statuten für alle offengelegt werden.

Ein ungeheuerlicher Vorgang für den Clan, der 174 Jahre lang nach dem Motto “Eintracht macht stark” unverbrüchlich zusammenhielt. Setzen sich die Abtrünnigen durch, droht die Sippe auseinanderzubrechen – mit unabsehbaren Folgen für das gesamte Imperium.

Weitverzweigtes Imperium: Unter dem Dach der Schweizer Cofra bündelt der Brenninkmeijer-Clan seine Firmen

Der Wertekanon der Brenninkmeijers geht zurück auf Vorfahren aus dem 17. Jahrhundert. Sie waren Hausierer, die mit dicken Rucksäcken voller Leinenstoffe vom westfälischen Dörfchen Mettingen aus durch die Lande zogen und ihre Ware verhökerten. Der kräftezehrende Beruf prägte die Männer, die sich Tödden nannten: Sie galten als diszipliniert, verschwiegen und sparsam.

Später ließen sich viele Tödden in Holland nieder – wie auch Clemens und August Brenninkmeyer, die 1841 in der Ortschaft Sneek eine Textilfirma eröffneten. Zur Erinnerung an die holländischen Wurzeln nennt sich der Gesellschafterrat bis heute Sneeker Kring (“Kring” steht für “Kreis”).

Die beiden tief gläubigen Brüder führten sowohl ihre Familien als auch das gemeinsame Unternehmen mit harter Hand. Töchter hatten im Betrieb nichts zu suchen, und den Söhnen wurden Firmenanteile erst dann übertragen, wenn sie sich nach langer Ausbildung als tauglich erwiesen hatten.

Das hat sich in der jetzigen, der sechsten Generation in einem Punkt geändert: In den 90er Jahren stemmte sich Annerie Brenninkmeijer mit anwaltlicher Hilfe gegen den Ausschluss der weiblichen Nachkommen und gewann nach zähem Kampf. Seither dürfen auch Töchter in den Konzern einsteigen und gegebenenfalls Mitinhaberinnen werden – vorausgesetzt, sie behalten auch nach einer eventuellen Hochzeit den Namen Brenninkmeijer.

Mit Johanna Brenninkmeijer (32) hat soeben die erste Frau den Olymp erklommen: Sie wurde in den Sneeker Kring aufgenommen.

Ins oberste Entscheidungsgremium einziehen dürfen allerdings nur jene, deren Vater es bis zum Gesellschafter gebracht hat. Wird ein Partner aus dem Konzern gedrängt, gilt Sippenhaft: Dann können auch die Kinder keine Karriere in der Firma machen. “Das System ist diskriminierend”, klagt ein Brenninkmeijer, “und eine Vergeudung von Talenten.”

Die infrage kommenden Eleven nehmen ab dem Alter von 16 Jahren an Infoveranstaltungen teil und müssen sich diversen Prüfungen durch die Gesellschafter stellen, bis hin zu Persönlichkeitstests. Werden sie für würdig befunden, erhalten sie eine Einladung.

C&A-Eigentümer Brenninkmeijer: Machtkampf im Multi-Milliarden-Clan

Wer das Angebot ausschlägt, bleibt ein für alle Mal draußen. Gleiches gilt für diejenigen, die es zunächst im Großreich der Brenninkmeijers versuchen, dann aber zu einem anderen Arbeitgeber wechseln. Es gibt keinen Weg zurück.

Die Ausbildung nach dem Studium beginnt meist bei C&A, und zwar ganz unten. Kleiderbügel aufhängen und Ware einräumen gehören zum Pflichtprogramm. Auf jeder Stufe schreibt ein Vorgesetzter eine Beurteilung. Die Leistungsstarken werden dann nach oben gehievt, sie wechseln regelmäßig in eine andere Stadt oder gar ein anderes Land.

Prospect for Partnership

Die Besten können damit rechnen, dass sie jenseits des 30. Geburtstags eine Leitungsposition bekleiden. Mehrere Dutzend Familienmitglieder führen die vielen Teile des Konglomerats. Es gibt keine Geschäftsführung und kein Gremium von Bedeutung, in dem nicht mindestens ein Brenninkmeijer vertreten wäre.

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Nur wer einen Spitzenjob ergattert, hat die Chance, zum “Prospect for Partnership” ernannt zu werden und später dann einen Anteil am Unternehmen zu bekommen. Die Beteiligung ist für alle Gesellschafter gleich hoch. Und: Die Nachkommen können Anteile nicht erben, sie müssen sie sich erarbeiten. Wem es anfangs an Geld mangelt, der kann einen Kredit bei einer familieneigenen Bank aufnehmen.

Verfügen können die Partner über ihre Anteile allerdings nicht. Sie dürfen sie nicht verkaufen, weder an Verwandte noch an Externe. Der Gesellschafterstatus endet in der Regel mit 63 Jahren. Die Brenninkmeijers scheiden meist mit 55 aus dem Operativen aus und halten danach noch wenige Jahre lang Beratungs- oder Ehrenämter. Dann müssen sie sich auch aus dem Sneeker Kring zurückziehen und ihren Anteil der Sippe übergeben.

Der Wert der Beteiligung wird nach einem komplizierten Verfahren berechnet. Je nachdem wie sich die Firmengruppe entwickelt, können die Partner über die Zeit Gewinn oder auch Verlust machen.

Sollte ein Mitinhaber den Konzern schon vor dem Alter von 63 verlassen, weil er einen anderen Karriereweg einschlagen möchte oder weil er aus dem Unternehmen verstoßen wird, ist der Anteil sofort passé. Der Ausscheidende wird dann angemessen ausgezahlt.

Für das einzelne Familienmitglied hat dieses System eine entmündigende Wirkung, für den Zusammenhalt der Sippe und den Fortbestand des Unternehmens hat es Vorteile: Zum einen zersplittert das Erbe nicht. Zum anderen entstehen kaum Machtballungen, was Stammesfehden weitgehend begrenzt. Obendrein bleibt der Kreis der Teilhaber überschaubar. Derzeit gehören nur 68 der insgesamt 1800 Clanmitglieder dem Sneeker Kring an.

Einer aus der Familie, der seinen Namen nicht gedruckt sehen will, vergleicht das Konstrukt mit einem Uhrwerk. “Jeder Brenninkmeijer ist ein Zahnrad und wenn ein kleines Rädchen defekt ist oder fehlt, läuft die Uhr nicht. Deswegen müssen alle nach den gleichen Regeln funktionieren.”

Die Frage ist nur: Wer definiert die Regeln? Wer hat das Sagen in der Sippschaft?

Ein jahrzehntealtes Papier namens Unitas definiert unter anderem, wie die Weitergabe der Geschäftsanteile zu erfolgen hat. Das Dokument wird laufend ergänzt und dann im Kreis der Partner verlesen. Eine Kopie erhalten die Gesellschafter nicht, lediglich der jeweilige Pater Familias hat Zugriff auf Unitas.

Derzeitiges Familienoberhaupt ist Maurice Brenninkmeijer (54), der zugleich als Chairman bei der Cofra fungiert – jener Holding, unter deren Dach alle Brenninkmeijer-Firmen gebündelt sind (siehe Organigramm). Gewählt wurde Maurice nicht, behauptet ein Brenninkmeijer, der selbst einmal dem Sneeker Kring angehörte. “Bei uns wird nur ganz selten abgestimmt”, versichert er, “meistens werden die Dinge untereinander geregelt.”

Will heißen: Die Entscheidungsstrukturen sind völlig intransparent. Wer wann auf welchen Posten kommt – ausgemauschelt. Wer in den Sneeker Kring aufgenommen wird – hinter verschlossenen Türen beredet. Wer warum aus dem Unternehmen fliegt – Geheimabsprache.

Dreimal im Jahr reisen die Partner an den Firmensitz der Cofra nach Zug oder nach Mettingen, wo sich die Brenninkmeijers bis heute zu Familienfesten treffen oder ihren Urlaub verbringen. Bei den zwei- bis dreitägigen Zusammenkünften geht es zunächst um familiäre Angelegenheiten, wobei sogar Details wie die Noten der Studenten diskutiert werden. Später stehen Unternehmensthemen im Mittelpunkt.

Rein formal trifft der Sneeker Kring die wesentlichen Beschlüsse. De facto aber werde “nur abgenickt, was zuvor eine Handvoll Gesellschafter ausgeklüngelt hat”, sagt ein Brenninkmeijer.

Insider unterscheiden drei Kategorien von Partnern: den Inner Circle, den die Wortführer bilden; die Arbeitsbienen, die zwar einen guten Job machen, aber über keinen Einfluss verfügen; und diejenigen Anteilseigner, deren Beitrag zum Unternehmen ziemlich überschaubar ist und die trotzdem geduldet werden.

Zum inneren Kreis zählen neben Chairman Maurice, der das Machtzentrum seit einigen Jahren leitet, Cofra-Chef Martijn Brenninkmeijer (44) und Cofra-Aufsichtsrat Stan Brenninkmeijer.

Maurice ist intern nicht unumstritten. Vor lauter Angst, in Ungnade zu fallen, äußern indes nur wenige ihre Unzufriedenheit. Die Kritiker behaupten, dem erzkonservativen Cofra-Chairman fehle das Unternehmergen, er sei ein menschen- und konfliktscheuer Intellektueller, der ungern im Team arbeite.

Wenn Maurice demnächst abtritt, steht sein Nachfolger schon bereit: Martin Rudolf Brenninkmeijer (45), Mitglied des inneren Zirkels, verantwortlich für diverse Brenninkmeijer-Stiftungen und für die Ausbildung von Familienmitgliedern im Konzern. Martin Rudolf, heißt es, sei ein ebenso sturer Hardliner wie Maurice, wenn nicht sogar noch rückwärtsgewandter. Eine Einstellung, die all jene mit voller Härte zu spüren bekommen, die aus der Reihe treten.

Vor einigen Jahren, berichten Eingeweihte, habe der Unmut der Anteilseigner zum Beispiel einen Partner getroffen, dessen Karriere sich zuvor glänzend entwickelt hatte. Der Mann war von einem Topjob zum nächsten geeilt, hatte es sogar geschafft, in den Sneeker Kring aufzusteigen.

Doch dann kam der Absturz. Heute ist der einstige Überflieger seine Führungsposition los, auch den Kreis der Gesellschafter musste er verlassen. Für die Clanchefs ist er ein Outlaw geworden, einer, über den man nur noch hinter vorgehaltener Hand spricht.

Scheidung als Tabu

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Der Partner hatte nicht etwa in die Firmenkasse gegriffen oder eine Praktikantin belästigt. Sein Vergehen bestand darin, dass seine Ehe in die Brüche ging und er letztlich nur die Scheidung als Ausweg sah. Für die Obersten der Brenninkmeijer-Sippe war das Anlass genug, ihn zu feuern.

Beschlossen werden solche Hinrichtungen zwar von Maurice Brenninkmeijer und seinem engsten Vertrauten – exekutiert werden sie jedoch meist von einem Herrn mit dem schönen Namen Jean Theodore Anthoine Marie Jaspers. Der Niederländer ist Chef der Anthos, der ebenso mächtigen wie geheimnisvollen Vermögensverwaltung der Brenninkmeijers.

Die mit Vollbanklizenz ausgestattete Firma, deren Zentrale in Zug unter einem Dach mit dem Familienkonzern Cofra logiert, ist eines der größten Family Offices der Welt. Egal ob in London, Amsterdam, São Paulo oder der mexikanischen Metropole Guadalajara – wo immer die Brenninkmeijers ihre Geschäfte machen, hat auch Anthos ein Büro. “Diese Firma”, sagt einer aus der Familie, “weiß alles über uns.”

Anthos ist in der Tat weit mehr als ein Vehikel für die Geldanlage. Die Anthos-Bediensteten übernehmen für die Mitglieder des Clans alle möglichen Aufgaben – vom Kauf des neuen Eigenheims über das Leasing des Familienwagens bis hin zur Zahlung der Hundesteuer. Anthos gibt eigene Kreditkarten aus, kümmert sich um die Versicherungen der Brenninkmeijers, organisiert ihre Umzüge und hilft bei der Steuererklärung. “Im Prinzip”, sagt ein Brenninkmeijer, “sind wir alle entmündigt. Anthos hat uns abtrainiert, als selbstständige Individuen zu funktionieren.”

Kernaufgabe der Anthos-Truppe ist die Verwaltung des milliardenschweren Vermögens der Sippe. Wobei Jaspers und seine Mannen diese Aufgabe offenbar eher als Überwachungsauftrag verstehen denn als normale Bankberatung. So bekommt jedes Mitglied der Familie bis zum Alter von 36 Jahren einen Anthos-Betreuer an die Seite gesetzt, ohne dessen Zustimmung kein Zugriff auf das Privatvermögen möglich ist.

Darüber hinaus wird von den Brenninkmeijers erwartet, dass sie ihren persönlichen Reichtum möglichst auf den Konten der Anthos belassen – man lebt im Wesentlichen von den Zinsen. Die Töchter des Clans erhalten, wenn sie nicht im Konzern arbeiten, eine Art Apanage, die von einem Pensionsfonds der Anthos verwaltet wird und zu dem der Ehemann keinen Zugang hat.

C&A-Eigentümer Brenninkmeijer: Machtkampf im Multi-Milliarden-Clan

Geleitet wurde das allwissende Family Office bis vor wenigen Jahren stets von einem Mitglied der Sippe. Die Entscheidung von Patriarch Maurice, die Führung der Anthos an Jaspers zu übergeben, sorgte für reichlich Unmut in der Familie. Der Ärger ist verständlich: Bei Auseinandersetzungen, auch wenn sie sich um intime Details drehen, haben es die Betroffenen nun nicht mehr mit einem Bruder, Cousin oder Onkel zu tun, sondern mit einem außenstehenden Manager, dessen eiserne Faust gefürchtet ist.

So scheuen Jaspers und sein Chefjurist Michiel van den Bosch auch nicht davor zurück, einem Ausgestoßenen ohne dessen explizite Einwilligung Teile seines Kapitals zu entziehen. Dies kann zum Beispiel passieren, wenn es einer wagt, sich scheiden zu lassen. Schließlich muss jedes Familienmitglied, das im Konzern Karriere machen will, zur Hochzeit einen speziellen Vertrag unterzeichnen. Der schreibt vor, dass das Paar eine Gütergemeinschaft nach niederländischem Recht eingeht – bei der Trennung erhält die Frau dann automatisch die Hälfte des Vermögens.

Einen derart massiven Eingriff in die Privatsphäre nehmen allerdings nicht mehr alle in der Familie widerstandslos hin. Ein ehemaliger Partner, berichten Insider, habe Anthos sogar beim Zuger Kantonsgericht auf Schadensersatz verklagt, weil die Firma ohne seine Zustimmung über sein Vermögen verfügt habe.

Gerade die Jüngeren empfinden die ständige Überwachung als Zumutung. Sie sehen vor allem auch einen Widerspruch zum christlichen Selbstverständnis der Familie, deren Mitglieder gern betonen, welch große Bedeutung das soziale und gesellschaftliche Engagement des Unternehmens habe. Tatsächlich investiert der Clan viel Geld in die Förderung gemeinnütziger Projekte; etliche aus der Sippe, darunter der Londoner Partner Stephen Brenninkmeijer, widmen sich seit Jahren dem sozialen Bereich.

Mit den internen Praktiken passe das Gutmenschentum indes kaum zusammen, finden viele in der Familie. Entsprechend hoch ist mittlerweile die Zahl jener, die ihre Ausbildung im Konzern abbrechen oder sich von vornherein gegen eine Karriere bei C&A entscheiden – wie der Schauspieler Philippe Brenninkmeyer. “Wir werden für die nächste Generation zunehmend unattraktiv”, sorgt sich ein Partner, “da gehen viele fähige Köpfe verloren.”

Die Abwanderungswelle erwischt den Konzern in einer Umbruchphase. Eigentlich brauchen die Brenninkmeijers im Moment ihre ganze Kraft, um das Imperium umzubauen und Ersatz für nicht mehr tragfähige Geschäftsmodelle zu finden. Ob Bregal, Redevco oder C&A – bei allen Teilkonzernen der Cofra-Holding müssen derzeit die Folgen von weitreichenden Fehlentscheidungen korrigiert werden.

Am härtesten trifft es C&A – Versäumnisse seit Dekaden

Am härtesten trifft es C&A, denn dort ziehen sich die Versäumnisse schon zwei Dekaden hin. Das Management hatte in den 90er Jahren sowohl die Läden als auch die Sortimente vernachlässigt; das Logo der Firmengründer Clemens und August stand plötzlich für “cheap and awful” – billig und hässlich.

1998 riss die C&A-Führung das Steuer herum. Allerorten schlossen Shops, aus mehreren Ländern zog man sich ganz zurück. Gleichzeitig modernisierte die Familie die Kaufhäuser und bot attraktivere Mode an.

Heute betreiben die Brenninkmeijers weltweit rund 2000 Läden. Die Kette wächst mit auskömmlichen Raten, hauptsächlich wegen der vielen Neueröffnungen in Ländern wie China und Brasilien.

In den angestammten Regionen haftet C&A noch immer das Ramschimage an. Es soll jetzt mit bis zu 10.000 Quadratmeter großen Glaspalästen in teuersten Lagen von Prag, Madrid, Paris und Düsseldorf aufgepeppt werden.

Gerade in Deutschland, dem mit 506 Filialen wichtigsten Markt, finden die Brenninkmeijers nicht zur alten Stärke zurück. Einst waren sie hierzulande die umsatzstärksten Bekleidungshändler, inzwischen liegen sie auf dem dritten Rang, hinter Otto und H&M.

Die C&A-Nettoerlöse, die Anfang der 90er Jahre fast vier Milliarden Euro betrugen, dümpeln bei 2,6 Milliarden Euro. Und während Inditex (Marke Zara) und H&M Umsatzrenditen nach Steuern um die 14 Prozent herum erzielen, muss sich die deutsche C&A-Dependance mit knapp 7 Prozent zufriedengeben.

Die C&A-Zahlen für das Geschäftsjahr 2012/13 stammen aus der Pflichtveröffentlichung im Bundesanzeiger. Früher unterrichteten die Kader noch freiwillig über die Ertragslage, in den 2000er Jahren gaben einige Brenninkmeijers sogar Interviews, was bei der Mehrheit der Verwandtschaft jedoch nicht sehr gut ankam. Mittlerweile sind fast alle Familienmitglieder wieder zu ihrem tradierten Motto zurückgekehrt: “Gesteh’ kein Sünd ans Hausgesind.”

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Dass C&A in Deutschland hinter Konkurrenten zurückgefallen ist und auch in anderen europäischen Ländern nicht reüssiert, hängt maßgeblich mit der mangelnden Internetpräsenz der Kette zusammen. Zudem wirkt sich das unscharfe Profil der Marke schädlich aus: C&A versucht, mit trendiger Kleidung ganz junge Käufer anzuziehen und zugleich die Älteren mit klassischen Angeboten nicht zu verschrecken.

Die Krise im Modebusiness Ende der 90er Jahre zwang die Gesellschafter, nach neuen Einkunftsquellen zu suchen. Dabei entstand der Plan, die Tochter Redevco zu gründen und mit ihr ins Immobilienmanagement einzusteigen.

Zunächst beschränkte sich Redevco im Wesentlichen auf die europäischen C&A-Liegenschaften, dann entschied die Führungsspitze, die Aktivitäten weiter auszudehnen. Sie hoffte darauf, bis 2010 den Wert des Immobilienportfolios auf zehn Milliarden Euro zu steigern.

Redevco ließ sich unter anderem in der Türkei nieder, ging ein Joint Venture in China ein und eröffnete ein Büro in Indien. Der Traum vom globalen Giganten währte indes nicht lange – offenkundig war dem Konzern seine Abenteuerlust teuer zu stehen gekommen.

2011 leitete der damalige Redevco-Chairman Dominic Brenninkmeijer (57) die Kehrtwende ein: Raus aus den Schwellenländern, weg mit Büro- und Logistikobjekten. Fürderhin will sich das Unternehmen auf hochwertige Einzelhandelshäuser in Europa konzentrieren. Auch die Aufnahme familienfremder Investoren wird nicht mehr ausgeschlossen.

Die neue Ausrichtung hat das Unternehmen deutlich schrumpfen lassen. Zu Hochzeiten gehörten ihm mehr als 700 Gebäude und Grundstücke mit einem Wert von gut sieben Milliarden Euro. Heute sind es noch 450 Immobilien, die mit 6,4 Milliarden Euro in den Büchern stehen.

Finanzdienstleistungen aufgegeben

Einen noch radikaleren Kehraus als Redevco erlebte der Bereich Finanzdienstleistungen – er wurde komplett ausradiert. Die Brenninkmeijers verkauften sowohl ihre Kunden- und Kreditkarten in Brasilien und Mexiko als auch die C&A Bank, die in Deutschland Kredite anbot und Versicherungen vertrieb. Das Institut, das nie aus den Verlusten herausgekommen war, ging an die Werhahn-Gruppe und firmiert heute unter Bank11.

Redevco abgetragen, das Geldgeschäft aufgegeben – es sieht eher nach Ab- denn nach Aufbau aus im Hause Brenninkmeijer. Zumal auch in der dritten Säule, dem Private-Equity-Engagement, tiefe Risse klaffen.

Den Schaden verursacht hat Marcel Brenninkmeijer (56). Er hatte 2001 beschlossen, Teile des Familienvermögens in erneuerbare Energien zu stecken. Anfangs verdiente Marcel mit seiner Investmentgesellschaft Good Energies hervorragend. Doch die Freude hielt nicht lange. Die ehemalige Boombranche geriet ins Schlingern, die Brenninkmeijer-Beteiligungen verloren rasant an Wert.

Unter der Krise litt der Solarzellenhersteller Q-Cells besonders stark. Good Energies gehörte Q-Cells fast zur Hälfte, Marcel saß dem Aufsichtsrat der Firma vor, gleichwohl sah er das Debakel nicht heraufziehen. Als er begann, seine Anteile zu verkaufen, war der Aktienkurs schon zum Pennystock verkommen. Good Energies musste nach Schätzung von Insidern mehr als 3,6 Milliarden Euro abschreiben.

Die Tochter existiert heute nicht mehr, sie wurde auf die Cofra verschmolzen. Geblieben ist die Schwestergesellschaft Bregal, die rund um den Erdball über sieben Milliarden Euro in Firmen unterschiedlicher Branchen investiert hat.

“Der Zusammenhalt der Familie wird geringer”

Das Investmentvehikel scheint den Gesellschaftern extrem wichtig zu sein. Anders ist nicht zu erklären, dass sie bei Bregal-Gründer Louis Brenninkmeijer eine der ehernen Regeln gebrochen haben, mit denen der Sneeker Kring die Verwandtschaft ansonsten diszipliniert.

Als sich Louis vor einigen Jahren scheiden ließ, durfte er dennoch im Konzern verbleiben und seine Anteile am Unternehmen behalten. Dass die Clanchefs von der Gleichbehandlung aller Familienmitglieder abwichen, sorgte für Aufruhr. War doch die Einheit der Sippe bislang immer das oberste Ziel.

Viele der geschriebenen und ungeschriebenen Gesetze der Brenninkmeijers waren aus dem Gedanken heraus entstanden, Neid und Missgunst zu verhindern. Deshalb gilt bis heute, dass ein ranghoher Partner in etwa das gleiche Einkommen bezieht wie ein Bruder oder Cousin, dessen Leistungen nur unterdurchschnittlich sind. Und deshalb ist es auch verpönt, den Reichtum zur Schau zu stellen.

Doch immer weniger Clanmitglieder wollen im Gleichschritt marschieren. “Der Zusammenhalt der Familie wird geringer”, berichtet ein enger Mitarbeiter der Sippe. Vor allem die jüngeren, angeheirateten Frauen rebellieren gegen die Schwiegereltern. Sie stemmen sich gegen die althergebrachte Beschränkung auf Kinder, Küche und Kirche – und sie trichtern ihrem Nachwuchs nicht mehr die tradierte Ordnung ein.

Schließlich, so das Argument der Abweichler, hätten all die Dogmatik und Indoktrinierung viele Lebenswege zerstört. So gibt es zahlreiche Ehen, die nur noch auf dem Papier bestehen, weil sie aus Angst vor Bestrafung nie geschieden wurden.

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Wenn sich die Rebellen mit ihren Forderungen nach mehr Transparenz und Privatsphäre durchsetzen und Alexander Brenninkmeijer das Recht auf ein gesondertes Schiedsgremium erwirkt, hätte die Führungstruppe um Maurice das Imperium wohl die längste Zeit nach Gutsherrenart geführt. Die Gefahr dabei ist, dass daraus ein Kampf um die Macht in der C&A-Dynastie entbrennt: Jung gegen Alt, Modernisierer gegen Bewahrer. Und das könnte das ohnehin modernisierungsbedürftige Konglomerat schnell in eine neuerliche Krise stürzen.

“Wir haben in den 90er Jahren schon einmal kurz vor dem Kollaps gestanden”, sagt ein Brenninkmeijer, “noch mal sollten wir es nicht darauf ankommen lassen.”

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