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Herbert Bolliger tritt nach 13 Jahren als Migros-Chef ab. Bild: KEYSTONE

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Herbert Bolliger tritt nach fast 13 Jahren ander Spitze des Migros-Genossenschafts-Bundesab. Im grossen Interview spricht erüber verpasste Deals, den Kauf seines Lebensund über den «Herzwert» des orangen Riesen.

PATRIK MÜLLER, BEAT SCHMID / schweiz am wochenende

Ein Artikel von

Herbert Bolliger empfängt uns in seinemBüro im 19. Stock des Migros-Hochhausesam Zürcher Limmatplatz.«Ich bin nicht immer hier, sondern oftunterwegs», sagt er. Vor gut zwölf Jahrenzog Bolliger hier als CEO ein. DasBüro sieht aus wie damals – die Möbel,die er von seinem Vorgänger AntonScherrer übernommen hat, sind immernoch dieselben. «Ich habe hier nichtsinvestiert, die Dinge müssen 50 Jahrehalten.»

Herr Bolliger, können Sie sich nochan Ihren ersten Arbeitstag hier imChef-Büro erinnern?
Nein. (blickt ausdem Fenster) Aber ich erinnere michan die Aussicht. Das Bild hat sich komplettverändert: Der Prime Tower istentstanden, die Europa-Allee – damalsstand noch die alte Sihlpost.

CEOs sind selten so lange im Amt.Hätten Sie damals gedacht, dassSie das bis zur Pensionierung machenwürden?
Es ist tatsächlich lang. Aber was hätteich sonst machen sollen? Im Detailhandelgibt es nichts, das spannender ist.Die einzige Alternative wäre gewesen,Verwaltungsratsmandate anzunehmen,aber ich wollte mich nicht aus der operativenVerantwortung zurückziehen.

Kommt die Verwaltungsrats-Karrierejetzt?
Ich würde nicht von Karriere sprechen.Aber drei Mandate – das kann ich mirgut vorstellen.

Bei Grossunternehmen?
Die Grösse spielt keine Rolle, das Honorarauch nicht. Es muss einfach interessantsein und Spass machen.

Wann hatten Sie in all den Jahrenschlaflose Nächte? 
Schlafen konnte ich eigentlich immergut. Es gab aber Entscheide, die michstark beschäftigt haben. Zum Beispieldie Denner-Übernahme Anfang 2007.Diese habe ich im Wesentlichen selberverhandelt, den Vertrag haben wir ohneÜbernahme-Spezialisten «gebastelt».Ich war anfänglich nicht sicher, wie unsereMigros-Gremien – insbesondereder Verwaltungsrat – reagieren wird,wenn wir einen Discounter kaufen.

Die Verwaltung MGB (Verwaltungsrat)segnete den Denner-Deal dannab. Liefen Sie mit anderen Projektenauf?
Bei wichtigen Entscheiden geht mannormalerweise nicht ohne Vorgesprä-che in das Gremium rein. Sondern mansondiert zuerst. Bei Hotelplan kam eseinmal vor, dass wir an einem grösserenGeschäft waren und mehrere Verwaltungsrätedas Signal aussandten:Das ist uns zu riskant. Da zog ich es zurück.

Sie sind erstaunlich skandalfreidurch Ihre CEO-Zeit gekommen.
Es sei denn, Ihre Zeitung hat eine knalligeSchlagzeile gebracht, wie die, dassich den Bauern an den Karren fahre.

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Wenn das der grösste Skandalwar … Vielleicht kommt noch etwasnach Ihrem Rücktritt. Gibt es Leichenim Keller?
Ich warte auf die grosse Enthüllung imnächsten Jahr. Wahrscheinlich findet jemandheraus, dass ich überall noch beteiligtwar, am Denner, an Digitec, Globusund so weiter. (lacht)

Wo lagen Sie rückblickend falsch?
Ich habe im Textilmarkt das Tempo unterschätzt,mit dem die Digitalisierungdiese Branche umpflügt. Ich konntenicht glauben, dass ein Geschäft profitabelsein kann, bei dem jeder zweite Artikelzurückgeschickt wird, wie das beiKleider-Shops im Internet der Fall ist.

Wie fit ist heute die Migros inSachen Digitalisierung?
Wir sind klar am weitesten in derSchweiz. Für mich ist jedoch klar: DieDigitalisierung steht noch am Anfang.Die Kadenz nimmt zu. Bei uns sind diereinen Online-Firmen, allen voran Digitec/Galaxus,viel weiter als diejenigenShops, die im Internet als Zusatz zu einemstationären Geschäft entstanden.Dort mangelt es oft an der Entschlossenheit,weil man befürchtet, man nehmeden eigenen Läden den Umsatzweg. Es gibt aber eine Ausnahme: ExLibrismacht inzwischen 60 Prozent seinesUmsatzes im Internet.

Die Übernahme von Denner bereitete Bolliger einst Schlaflose Nächte.  Bild: KEYSTONE

Was passiert, wenn Amazon in dieSchweiz kommt?
Bestellen kann man ja schon lange indie Schweiz. Das ist nichts Neues. Amazonerwirtschaftet ohne einen einzigenArbeitsplatz hier schon einen beträchtlichenUmsatz. Ich kann mir nicht vorstellen,dass Amazon in der Schweizein Lagerhaus baut. Das geht vonDeutschland her günstiger.

Sind auch die klassischen MigrosLädenmit Lebensmitteln durchdas Internet bedroht?
Die Kunden entscheiden je länger, jeweniger zwischen physischem und digitalemEinkaufen. Mal gehen sie in denLaden, mal lassen sie sich die Warenach Hause schicken. Ein Lädeli-Sterbensehe ich aber nicht. Es könnte sogardas Gegenteil eintreffen: eher wiedermehr stationäre Präsenz, dafür aufweniger grossen Flächen. Wir gehenwieder mehr in die Quartiere.

Wird die Migros in Zukunft mehroder weniger Verkaufsfläche haben?
Ich sehe kein grosses Flächenwachstummehr. Insbesondere dürften keinegrossen Verkaufsflächen mehr entstehen.

Im Zentrum von Städten undDörfern verschwinden vieleLäden, auch weil vermehrt onlineeingekauft wird. Ist die Migrosauch schuld an dieser Entwicklung?
Im Gegenteil. Vor zehn Jahren habe ichGemeinden erlebt, die Blechhallen mitParkplätzen vor dem Dorf bewilligten,und sich jetzt darüber wundern, dasssich das Dorf entleert und plötzlichder Metzger und der Bäcker dichtmachen.Die Gemeindepolitiker müssensich schon selber an der Nase nehmen.Zudem haben viele Gemeinden dieBauauflagen so verschärft, dass es sehraufwendig und teuer ist, im Zentrumeinen neuen Laden zu bauen.

Nach fast 13 Jahren trittHerbert Bolliger alsChef des Migros-Genossenschafts-Bundes(MGB) per Ende Jahrab. Aufgewachsen istBolliger (Jahrgang1953) in Wettingen AGals Ältester von drei Geschwistern.Sein Vaterarbeitete als Metzgerbei der GrossmetzgereiBell. Bolliger studierteBetriebswirtschaft ander Universität Zürich.1994 startete er seineKarriere im Migros-GenossenschaftsbundalsInformatikleiter. 2005trat Bolliger, der verheiratetist und zwei erwachseneKinder hat,seine Stelle als obersterMigros-Chef an. 2016setzte die Migros im InundAusland 27,7 MilliardenFranken um. Währendseiner Amtszeit erhöhteMigros den Anteilam Schweizer Detailhandelvon 18 auf 22Prozent. Bolligers Nachfolgerwird der 47-jährigeWestschweizer FabriceZumbrunnen, derim MGB die Personalabteilungsowie die BereicheKulturelles, Sozialesund Freizeit leitet.

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Sie haben den Einstieg derdeutschen Harddiscounter erlebt.War das die grösste Veränderung,die Sie in Ihrer Amtszeit erlebten?
Man muss die Kirche im Dorf lassen.Der grösste Discounter in der Schweizist immer noch Denner. Wir machenmehr Umsatz als Aldi und Lidl zusammen.Aber der Medienhype um diedeutschen Harddiscounter war um einVielfaches grösser als um Denner inden letzten Jahren.

Haben Sie mal gehofft, dass sich diebeiden wieder zurückziehen?
Nein, damit habe ich nie gerechnet. DieBesitzer haben mehr als genug Geld,um lange durchzuhalten. Es ist auchselten, dass sie sich aus einem Land zurückziehen.In der Schweiz haben sieden Markt bewegt und sind hier inzwischeneine feste Grösse.

Der Preiskampf scheint inzwischeneingeschlafen. Was ist geschehen?
Die Preise wurden in den letzten Jahrenbei vielen Produkten, vor allem auchbei Pflegeprodukten gesenkt. Zudemgab es eine Verschärfung bei den Rabatten.Heute werden Produkte nichtmehr nur 20 Prozent gesenkt, sonderngleich um 50 Prozent. Das ist eine völligneue Entwicklung.

Stand je zur Debatte, das sozialeEngagement wie zum Beispiel dasKulturprozent wegen der hartenKonkurrenz durch Aldi oder denEinkaufstourismus herunterzufahren?
Diese Diskussion kam nie auf. Das kulturelleund soziale Engagement der Migrosist wichtig und macht uns einzigartig.Zudem bringt es uns in Umfragenimmer beste Reputationswerteein. Es wäre falsch, das über Bord zuwerfen.

Unter Ihnen ist die Migros starkgewachsen. Der Umsatz stieg von20 auf 27 Milliarden Franken.Der Marktanteil kletterte von 18auf 22 Prozent. Gibt es überhauptnoch Wachstumspotenzial inder Schweiz?
Wir wollen zum Beispiel den BereichGesundheit ausbauen. Auf unserer Internet-PlattformImpuls ist ersichtlich,in welchen Gesundheitsbereichen wirbereits aktiv sind. Dort führen wir dieThemen Ernährung, Bewegung, Sportund Prävention zusammen und bietenviele gute Dienstleistungen undTipps an. Wachsen wollen wir selbstverständlichauch mit den OnlineshopsDigitec und Galaxus, zudemmüssen wir bei den Lebensmitteln diegestiegenen digitalen Kundenbedürfnissebesser abdecken, indem wir denstationären Laden mit Le Shop verbinden.

Das Wachstum ist zwar gut fürdie Migros, aber ist das auch gut fürdie Schweiz?
Das ist natürlich sehr gut für alle. Dennje höher unser Umsatz ist, desto mehrkönnen wir fürs Kulturprozent ausgeben.Für die Schweiz ist unsere Grösseüberhaupt kein Problem. Die Migros gehörtja zwei Millionen Genossenschaftern.Das ist etwas ganz anderes, alswenn die Migros einer einzigen Familiegehören würde.

Ist die Migros too big to fail fürdie Schweiz, also zu gross, um zuscheitern?
Wenn schon sind wir «too loved to fail»(lacht). Die Migros wird von vielenMenschen mit positiven Gefühlen verbunden,sie hat einen Herzwert, daskönnen nicht viele Firmen von sich behaupten.

Wie wird das Weihnachtsgeschäft?
Wir sind nicht schlecht unterwegs. EineUnsicherheit ist, dass wir im Dezemberwegen der Feiertagskonstellation zweiVerkaufstage weniger haben. Meist bedeutetdas weniger Umsatz. Aber ichhoffe natürlich, dass es sich die Menschenhier in der Schweiz gut gehenlassen, sich etwas gönnen und ihreKühlschränke mit feinen Migros-Produktenfüllen.

Und welche Erwartungen haben Siefürs kommende Jahr?
Da sind wir eher vorsichtig. Aufgrunddes laufenden Jahres kann ich mir nichtvorstellen, dass der Konsum stark anziehenwird. Bei den Preisen sehe icheine kleine Bewegung nach oben.

Das wäre eine historische Wende.Jahrelang gingen die Preise ja nurrunter.
Das wäre tatsächlich so. Dieses Jahr istdie Preisentwicklung immer nochleicht negativ, bei etwa minus 0,3 Prozent.Ich gehe davon aus, dass esnächstes Jahr Anpassungen nach obengeben wird. Das hat auch mit demschwächeren Franken zu tun, der Importewieder verteuert. Vor allem Produkteaus dem Euroraum wieder etwas teurer. 

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Mit Ihrem Abgang rückt eine Frauin die Generaldirektion nach, dieunter Ihnen ein reiner Männerklubwar. Warum ist der Frauenanteilso klein?
Das greift zu kurz, da die Migros einsehr grosses Unternehmen ist. Überden ganzen Konzern betrachtet, habenwir nämlich viele Frauen in Führungsfunktionen.Zum Beispiel hier am Limmatplatzführt eine Frau eine grosseMigros-Filiale. Sie verantwortet einenMillionen-Umsatz und führt etwa 70Mitarbeitende. In andern Unternehmenwäre sie Mitglied der Direktion.Ich bin überzeugt: Die Voraussetzungen,dass der Frauenanteil steigt, sindheute so gut wie noch nie. In unserenTraineeprogrammen für Hochschulabsolventenist die Mehrheit heute weiblich.

Die Migros ist als Genossenschaftorganisiert. Ist die heutige Strukturüberhaupt noch zukunftstauglich?
Gegenfrage: Glauben Sie, dass dieSchweiz mit ihrem direktdemokratischenModell noch zukunftstauglichist?

Ein Unternehmen ist aber keinStaat.
Solange die Schweiz eine Zukunft hatmit ihrer Struktur hat auch die Migroseine.

Aber im Unterschied zu denStimmbürgern können die Genossenschafternicht wirklich mitbestimmen.Die meisten Genossenschafterdürften nicht mal wissen,dass ihnen die Migros gehört.
Wie kommen Sie denn da drauf? UnsereGenossenschafter wissen, dass siedie Besitzer der Migros sind. Ich gebeIhnen aber recht, wir müssen sie nochstärker einbinden. Da gibt es tatsächlichein Potenzial, das brachliegt unddas wir in Zukunft vermehrt nutzenmüssen. Auf Social Media und anderenKanälen sind unsere Kundinnen undKunden schon sehr aktiv. Da beziehenwir sie bereits stark ein.

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